Kommuneplan - Verksted tjenesteutvikling 22.10.2012.

- Etter 20 år med innsparinger og en voksende opplevelse av at velferdsstaten er truet, er både befolkningen og de offentlig ansatte enige om at de må finne på noe nytt. Det skal vi være glade for.

Slik beskriver den danske professoren Eva Sørensen utgangspunktet for sin forskning på det hun kaller offentlig innovasjon. Det har oppstått et gap mellom det offentliges ressurser og befolkningens forventninger til velferdssystemet i Danmark, slår professoren fast. Befolkningen har like store forventninger til velferdsstaten som før, de offentlig ansatte ønsker å gjøre minst en like god jobb som før, men de økonomiske ressursene er skåret til beinet. Utfordringen er å tette dette gapet. - Nå er det omsider slutt på 20 års prat om innsparinger, det er ikke mer å spare. Å øke skattene ytterligere er utenkelig. Gapet kan bare tettes ved å finne nye måter å arbeide på, sa Sørensen til forsamlingen i Sliperiet.

I Danmark som i Norge har begrepet innovasjon vært flittig brukt, men tillagt ulike betydninger. Når Sørensen vil møte fremtidens utfordringer i offentlig sektor med innovasjon, er det snakk om en grunnleggende ny måte å tenke oppgaveløsning og ikke minst ledelse på. Hun kaller det samarbeidende innovasjon. - Det fins mange utfordringer som ikke kan løses med penger. På mange områder har vi pøst inn penger til ingen nytte. Ved å tenke nytt kan vi ikke bare redde velferdsstaten, men utvikle den til noe bedre, sa hun. Innovasjon vil si å utvikle, realisere og spre nye kreative og radikale ideer. Først når alle tre steg er tatt, kan det kalles innovasjon, understreker Sørensen. Til forskjell fra gammel ledelsestenking hvor ledelsen satte et mål og styrte etter det, baserer innovasjonsledelse seg på at man vet hva man vil, men ikke hvor man ender opp.

Sørensen ser til hele Skandinavia, og hun kjenner Larvik. Hun viser til det kjente problemet at kommunen ”mister” sine unge, og snur perspektivet. Det at de unge egentlig vil bli boende her er et godt utgangspunkt for innovativ tenking, mener hun. - Si farvel til den ene innovasjonshelten med de gode ideene, det er medarbeiderne som er kraften, sier hun og introduserer begrepet brukerdrevet innovasjon. Som eksempel viser hun til en dansk institusjon for utviklingshemmede hvor personalet strevde med å aktivisere brukerne og mistet dem. Da de på ulike måter fikk spurt dem hva de selv ønsket, ble det forandring. I et annet tilfelle sto man rådløse overfor frafallet på en videregående skole, inntil de undersøkte nærmere og fant at elevene nettopp hadde flyttet hjemmefra og brukte alle krefter på å etablere seg. Da tok skolen fatt i problemet ved bl.a. å bli med dem i banken. - Vi tror vi vet hva problemet er, det er bedre å spørre, slo Sørensen fast.

Sørensen bruker begrepet ”wicked problem” om problemer som ikke kan løses med penger, men med innovasjon. Når man står overfor et problem som skal løses er det en forutsetning at man erkjenner problemet og identifiserer de barrierene som må brytes ned for å løse det. Drivkraften for samarbeidsdrevet innovasjon er dialog mellom ulikheter, og en forutsetning for å lykkes at man stadig forstyrrer vanetenking. - Vær takknemlige for kritiske spørsmål, og ta vare på de sprelske medarbeiderne, rådet professoren. En skandinavisk undersøkelse viser at innovasjonsiveren er større i offentlig enn i privat sektor, og størst i de omsorgspregede virksomhetene. - Det bunner i kulturen, de myke områdene er mer innovative enn de autoritære. Og den største barrieren er omfattende arbeidsinstrukser. Da tenker medarbeiderne mindre selv, sa hun.

Er det viktig å være først ute med en ny idé? Nei, det er kostbart og også unyttig dersom det ikke kommer flere til gode. Best er den som ”stjeler” mest fra andre, mener Sørensen. - Legg vekk prestisjen og tenk; hvor er vi best og så gode at vi kan dele ideene med andre. Så stjeler vi der vi ikke er like gode. Når man ikke finner løsningen på et problem, skyldes det gjerne at man ikke har brukt nok tid på å finne den, og ikke involvert medarbeiderne. Løsningene kan være nye hjelpemidler, rutiner, arbeidsoppgaver, ny arbeidsfordeling, omdefinerte målsettinger, nye strategier, roller eller samarbeidsformer. Når løsningen er funnet må den innarbeides varig i den daglige driften, og spres til nytte for andre, understreker Sørensen. Og da står selvsagt lederen sentralt. - Til å begynne med kan det føles ubehagelig å lede en prosess man ikke vet hvor ender, men innovasjonsledelse er mye morsommere enn tradisjonell ledelse, konkluderte professor Eva Sørensen.

Loading more stuff…

Hmm…it looks like things are taking a while to load. Try again?

Loading videos…